La surcharge informationnelle dans
l’organisation : les cadres au bord de la « crise de nerf »
Caroline Sauvajol-Rialland, auteure de « Mieux
s'informer pour mieux communiquer », Dunod
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Toute activité pour se réaliser utilise et produit de
l’information. Elle permet à l’organisation et à l’homme de se
situer dans son environnement (1) et de prendre des décisions de
façon éclairée. Elle intervient comme un réducteur d’incertitude.
Cette information, interprétée et structurée devient connaissance.
Pour JM Clark (2), « la connaissance est le seul instrument de
production qui n’est pas sujet à la dépréciation ». La
compétitivité des organisations passe désormais moins par leurs
structures et leur productivité que par leur capacité à produire
et à partager leurs compétences et leurs savoirs, lesquels se
traduisent par des innovations en réponse aux demandes des clients
(3) Selon T Davenport et L Prusak, « ce sont les gens qui
transforment des données en informations et des informations en
connaissances ». Et pourtant, l’accroissement tant de la quantité
d’informations que de sa vitesse rend particulièrement complexe
leur sélection et leur utilisation. Les cadres expriment de plus
en plus le sentiment d’être confrontés à une surabondance
d’informations qu’ils ne parviennent plus à absorber, traiter,
hiérarchiser, et qui est génératrice de stress (5). Pour P Aron et
C Petit « l’humanité a produit au cours des 30 dernières années
plus d’informations qu’en 2000 ans d’histoire et ce volume
d’informations double tous les 4 ans ». Si l’information constitue
le nerf de la guerre économique, le filtre est désormais devenu
essentiel. La « surcharge informationnelle » est-elle une réalité
de la vie dans toutes les entreprises ? Comment la définir ? Le
ressenti de la surcharge est-il partagé par toutes les catégories
de cadres ou bien une fracture informationnelle se développe
t-elle ? Quels sont les risques que font peser cette surcharge sur
l’organisation et sur sa communication ? Quel rôle la
communication interne est-elle amenée à jouer dans ce contexte ?
(1) Bruno Latour (1994), De l’humain dans les techniques ".
In L'Empire des techniques, Seuil.
(2) John Maurice Clark (1921), « The economics of Overhead cost »,
The University of Chicago press.
(3) Luc Boltanski et Eve Chiapello (1999), « Le nouvel esprit du
capitalisme », Gallimard.
(4) Thomas Davenport et Larry Prusak (1998), « Working Knowledge :
how organizations manage what they know ».
(5) Caroline Sauvajol-Rialland, « Mieux s’informer pour mieux
communiquer », Dunod, 2009
LE CONSTAT DE LA SURCHARGE INFORMATIONNELLE
Pour Brigitte Guyot, un individu au travail est à la fois
producteur et utilisateur d’informations. Il est alimenté,
s’alimente en informations et informe les autres. Et il est
lui-même inséré dans un ou plusieurs systèmes d’informations qui
viennent se juxtaposer et qu’il faut savoir identifier et
utiliser. Un micro-système individuel tout d’abord. Pour accomplir
ses tâches, il résout des problèmes, il prend des décisions, avec
une marge d’autonomie réelle, même s’il agit dans le cadre de
directives, règles et échéances qui constituent autant
d’informations à gérer. Il appartient aussi à un collectif
(système d’information de l’entreprise) avec des instances de
régulation et de contrôle de l’activité qui produisent également
des informations. Enfin, il appartient à un ou à plusieurs groupes
qui construisent son référentiel individuel et collectif ; chacun
a son langage, ses références, ses représentations. Les dernières
études (6) montrent que les cadres expriment de plus en plus le
sentiment d’être confrontés à une surabondance d’informations
qu’ils ne parviennent plus à absorber, traiter, hiérarchiser et
qui est génératrice de stress. Le volume trop important
d’informations à traiter est ainsi ressenti par 74% des managers
et 94% d’entre eux pensent que la situation ne peut que se
détériorer. Le nombre de personnes concernées par ces items
augmente chaque année depuis 5 ans…
Par ailleurs, la surcharge informationnelle est corrélé à la
surcharge d’activité. En effet, si 40 % des salariés se
considèrent en surcharge d’activité, 56 % déclarent ressentir une
augmentation du volume de dossiers traités.
Ces études montrent que la surcharge informationnelle et le
sentiment d’urgence sont également corrélées positivement. 68 %
des salariés ressentent l’exigence de prendre des décisions dans
un laps de temps plus court. Et 48% déclarent travailler dans
l’urgence (devoir toujours ou souvent se dépêcher) (7). L’urgence
est naturellement l’exception, elle est pourtant en train de
devenir la règle. Elle renvoie à l’impératif d’agir vite et même
aujourd’hui d’agir en temps réel. En outre, on constate que les
temps professionnels et personnels sont de plus en plus
enchevêtrés. La joignabilité et la disponibilité deviennent
permanentes. La maîtrise du temps est ainsi devenue une
caractéristique des sociétés occidentales capitalistes, dans un
double mouvement de compression et d’accélération temporelle (8).
Les nouvelles technologies d’information et de communication
(TIC), en réduisant les temps de traitement, en accélérant la
vitesse de circulation et en autorisant la disponibilité
permanente, ont également contribué à la surcharge
informationnelle (9). Le courrier électronique, les agendas
partagés, les téléphones et ordinateurs mobiles ou encore les
téléavertisseurs, MSN sont les nouveaux outils de l’instantanéité.
Les communication synchrones (portable, MSN…) exposent leurs
correspondants à encore plus de vulnérabilité que les
communications asynchrones (courrier électronique notamment).
Pourtant le seul fait de devoir arbitrer entre les outils de
communication disponibles est déjà une surcharge. Il place la
personne en situation réflexive et l’oblige à échafauder des
stratégies de communication. La situation est donc paradoxale, les
TIC, sensées améliorer la gestion des flux d’information, leur
diffusion et fluidifier les processus décisionnels conduisent de
facto par le développement de leur usage à la situation inverse
(10)… Enfin, alors que l’activité d’information est sensée se
superposer « simplement » à l’activité principale, qui reste
l’activité de production, 30 % de l’activité des managers est
consacrée à l’activité d’information. Soit près d’un tiers du
temps de travail des managers, concentré en début de journée. A
terme, si cette proportion continue d’augmenter, ce qui est
prévisible, c’est l’existence même de l’organisation qui est
menacée…
(6) Laboratoire CREPA Université Paris-Dauphine (2005) et
étude de REUTERS (1998).
(7) Enquête périodique « conditions de travail » de la Dares
(2003).
(8) Nicole Aubert (2005), « L’individu hypermoderne », Eres.
(9) Dominique Wolton (2009), « Informer n’est pas communiquer »,
CNRS
(10) Brigitte Guyot (2006), « Dynamiques informationnelles dans
les organisations », Hermès.
UNE DEFINITION DE LA SURCHARGE INFORMATIONNELLE
Il n’existe pas de véritable définition scientifique de la «
surcharge informationnelle ». Pour David Shenk (11), la
surinformation est un «brouillard informationnel ». D’autres
chercheurs parlent d’un «syndrome de débordement cognitif » ou
encore « d’information anxiety ». La surcharge informationnelle
comporte trois dimensions principales. Une dimension
informationnelle en premier. On assiste à un accroissement
constant et exponentiel du volume d’information à traiter et à un
raccourcissement du temps pour la traiter. Cette surcharge est
également communicationnelle (seconde dimension) avec la
généralisation des technologies de l’information et de la
communication et notamment l’explosion du courrier électronique.
Enfin, la surcharge comporte une dimension cognitive : le ressenti
de la surcharge est individuel et dépend des capacités de
l’individu à traiter cette volumétrie* … On peut donc définir la
surinformation comme le fait pour un individu de recevoir plus
d’informations qu’il ne lui est possible d’en traiter sans porter
préjudice à l’activité.
(11) David Shenk (1997), Data Smog : Surviving the
Information Glut ». Concrètement, traiter l’information fait
référence au fait de réceptionner, de rechercher, de lire, de la
confronter avec d’autres informations, de l’imprimer si
nécessaire, de la classer et de la transférer.
LA FRACTURE INFORMATIONNELLE
Les études (6) montrent que nous ne sommes pas tous égaux face
à la surcharge informationnelle. Plusieurs facteurs modifient en
effet sa perception : le contexte de l’entreprise, le contexte de
l’individu et enfin le contexte du poste de travail. Le contexte
de l’entreprise en premier lieu. Les deux secteurs les plus
touchés par la surcharge informationnelle sont les télécoms et les
services informatiques. Les secteurs du BTP et des services à la
personne étant les moins touchés. Par ailleurs, plus l’entreprise
est grande et plus la surcharge informationnelle ressentie sera
forte. Second critère, le contexte de l’individu est également
discriminant. Plus l’individu est âgé et diplômé et plus il subit
la surcharge. A noter que les hommes souffriraient davantage de la
surcharge que les femmes.
Enfin, dernier critère, le contexte du poste de travail. Plus
le niveau hiérarchique et le nombre de collaborateurs est élevé et
plus la surcharge sera forte. Ce ressenti augmente également avec
le fait de mener une activité au niveau international.
LES RISQUES POUR L’ENTREPRISE
Les risques pour l’entreprise sont de deux ordres : ceux liés à
la qualité du processus décisionnel et ceux liés à la santé des
collaborateurs ou risques psycho-sociaux. Ces deux types de
risques correspondent à des enjeux actuels essentiels pour
l’organisation.
La saturation d’informations conduit d’abord à la dégradation
du processus de décision. Les recherches montrent en effet qu’il
existe un nombre optimal d’informations à recueillir pour prendre
une décision. Au-delà d’une certaine quantité d’information, la
qualité du processus décisionnel baisse, tant d’un point de vue de
la qualité (décision rationnelle dans le contexte), que du temps
pour prendre la décision (une décision qui intervient trop tard
n’est pas bonne). Or on sait que les personnes ont tendance à
augmenter naturellement le volume d’informations qui leur est
nécessaire pour se rassurer…
Second risque lié au processus décisionnel, la surinformation
conduit également à la désinformation (13) Il y a un consensus
scientifique sur le fait que la croissance de l’information se
fait à qualité décroissante. La désinformation mène, tout comme la
surinformation à un dysfonctionnement majeur du processus
décisionnel, lequel est stratégique pour l’organisation.
Second type de risque généré par la surcharge informationnelle,
les risques psycho-sociaux. Le sentiment de ne jamais réussir à
rattraper le flot d’informations, de nouvelles, de lectures mène
les cadres au découragement et la culpabilité. Et ils sentent que
cette incapacité peut leur nuire. D’où une situation de stress et
d’angoisse, génératrice d’autres dysfonctionnements pour
l’organisation.
Pour David Shenk, « au milieu du XXe siècle, on a commencé à
produire de l’information plus rapidement qu’on ne peut la
digérer. Jamais cela ne s’était produit auparavant ». De nouvelles
formes de pathologie de l’intelligence font leur apparition depuis
une dizaine d’années. Au Japon, on parle des « hikikomori du
savoir ». Il s’agit d’un trou noir cognitif dévorant le temps et
l’énergie, dans lequel l’internaute est absorbé quand il
s’engouffre dans des labyrinthes documentaires toujours plus
spécialisés. Il s’agit d’un brouillage de la pensée. Second
trouble en plein développement : le trouble du déficit d’attention
(TDA). Il est admis aujourd’hui que ce syndrome concerne aussi les
adultes. Aux EU, les prescriptions médicamenteuses de ritaline*
ont augmenté de 250 % entre 1990 et 1995. Enfin, troisième forme
de pathologie : la cyberdépendance. On voit apparaître dans tous
les pays occidentaux des services et centres spécialisés pour la
traiter et on parle de 6 à 10 % des internautes qui seraient
touchés… soit onze millions de personnes selon des études menées
aux Etats-Unis (15).
Avec la baisse de qualité du processus décisionnel, le stress
et l’angoisse qui affectent la santé des personnes, est en
question la cohésion du corps social pour continuer à produire et
donc à terme la pérennité de l’entreprise…
(13) François-Bernard Huygue (2001), « L’information, c’est
la guerre », Panoramiques n° 52. * La ritaline est un stimulant du
système nerveux central, principal traitement médical du TDA
(trouble du déficit d’attention)
(14) Kimberly Young, (1998) « Caught in the Net: How to Recognize
Internet addiction and A Winning Strategy for Recovery », NY: John
Wiley & Sons, Inc.
LES CONSEQUENCES SUR LA COMMUNICATION
Nous sommes tous à la fois des récepteurs et des utilisateurs
d’information mais également des émetteurs d’informations. Donc à
la fois les premières victimes de cette surcharge, mais aussi les
principaux acteurs… La surcharge est informationnelle, mais aussi
et surtout communicationnelle… A ce titre, le courrier
électronique apparaît aujourd’hui comme la principale source de la
surcharge informationnelle. En 10 ans, il s’est imposé comme
l’outil de travail et de communication dominant en entreprise en
raison de son adaptation à différentes configurations de travail,
de sa rapidité et son faible coût. Pourtant 90% des salariés
disent recevoir trop de courriels inutiles (6). Et ceux-ci
représenteraient 25% des courriels reçus. Sans compter avec le
fléau des « pourriels » qui représentent 80% du volume total des
e-mails reçus. « Hier, recevoir un courriel était un privilège,
presque un symbole de pouvoir. Aujourd’hui, c’est devenu une
véritable corvée » (16). De nombreuses études annoncent sa mort à
10 ans, en raison notamment des « pourriels » mais aussi des
fortes résistances des cadres qui refusent de plus en plus
d’utiliser leur messagerie (tant du fait de son volume que de son
caractère distractif) et des nouvelles pratiques des jeunes qui
lui préfèrent d’autres outils, tels que la messagerie instantanée
(MSN) et les réseaux sociaux. Ainsi, certaines entreprises
expérimentent actuellement la suppression les mails entre 10 H et
16 h, afin de ne plus perturber le travail. Il y a aussi les
résistances passives à utiliser le système d’information de
l’entreprise et le passage d’informations à des interlocuteurs
extérieurs, hors de tout contrôle de l’entreprise. Ou encore le
risque de paralysie de l’organisation, en cas de panne internet…
Les autres conséquences de fond de la crise liée à la surcharge
informationnelle en interne sont la baisse de son image de soi et
de sa fierté d’appartenance à l’organisation. En effet, la fierté
personnelle est liée à la fierté d’appartenance à son entreprise
et à l’image de l’entreprise (17). La baisse de la visibilité sur
la stratégie de l’organisation en raison du brouillard
informationnel entraine également une baisse de la confiance et de
la motivation. Si un cadre ne sait plus où il va, ni pour qui
(perte de sens, démotivation), il ne peut plus jouer son rôle dans
l’organisation. Les risques en externe concernent essentiellement
l’image de l’entreprise, fortement dégradée en cas de souffrance
au travail, comme nous le prouve plusieurs exemples récents.
Enfin, la nouveauté réside dans le fait que l’ensemble de ces
constats concerne désormais les cadres, lesquels sont par nature
les principaux porteurs du projet et de la stratégie de
l’entreprise auprès des autres catégories de personnel… (15)
Dominique Wolton (2009), « Informer n’est pas communiquer », CNRS
Editions. (16) Nicole d’Almeida et Thierry Libaert (2007), « La
communication interne d’entreprise », Dunod.
LE ROLE DE LA FONCTION COMMUNICATION INTERNE
Pour Dominique Wolton, « l’information accessible est devenue
une tyrannie ». Qui plus est, cette activité d’information n’est
pas reconnue en temps que telle dans l’organisation du temps de
travail… ni dans les modalités d’évaluation des collaborateurs de
l’entreprise. L’activité d’information reste sous-terraine, non
reconnue, non évaluée, mais de plus en plus importante en temps de
travail, jusqu’à menacer l’existence même de l’organisation. S’il
existe des solutions externes (intelligence artificielle,
management des connaissances etc…), la communication interne doit
se saisir à sn tour très vite de cette problématique transverse.
Elle doit veiller à donner du sens au travail et à rétablir la
fierté d’appartenance à l’entreprise et au métier. A cet égard, le
système d’information de l’organisation constitue un enjeu
communicationnel essentiel. Il ne doit pas être réservé aux seuls
informaticiens. La fonction communication interne doit travailler
en commun avec les responsables des ressources humaines et les
responsables du système d’information de l’organisation en créant
un groupe de travail ad hoc. Elle doit notamment refuser, comme
Valérie Baudouin le suggère, de continuer à assister sans réagir à
l’augmentation des informations de visibilité et de gestion
générées par les enjeux de pouvoir au sein de l’organisation. Elle
doit également ne plus céder à la facilité de l’envoi à tous, mais
au contraire opter pour une diffusion ciblée et simplifier les
dispositifs éditoriaux existants. Elle doit surtout développer une
culture informationnelle qui soit réaliste par rapport à la
culture de l’entreprise. Et notamment travailler sur les
conditions d’un savoir-communiquer commun (par exemple sur la
messagerie électronique dans sa double dimension technique et
relationnelle) mais aussi sur la formation des personnes et sur
l’intégration de cette activité dans les modalités d’évaluation
des collaborateurs. Enfin, elle doit travailler sur l’information
en tant que bien commun et sur les conditions de l’échange, comme
nous y invite Brigitte Guyot, c’est à dire organiser les
conditions de la communication avec les autres.
CONCLUSION
Tant de choses et si peu de temps… La situation est
particulièrement tendue pour les cadres qui expérimentent au
quotidien le paradoxe d’une information omniprésente mais inutile,
surabondante mais trébuchant néanmoins sur l’essentiel. La
communication interne doit impérativement se saisir de ce sujet
transverse, dont les enjeux sont majeurs pour les organisations.
Quant à la communication de crise, elle devra inscrire la crise de
l’information dans son projet global si elle entend devenir autre
chose qu’une anti crise de la communication…
Caroline Sauvajol-Rialland, diplômée du CELSA, est maître de
conférences associée à l’Université catholique de Louvain (UCL) et
professeur à l’institut international de commerce et de
distribution (ICD). Elle intervient également pour le CELSA et le
CFPJ. Journaliste puis responsable de l’Information et de la
Communication au sein du groupe La Poste, elle est actuellement
responsable de l’Atelier des Savoirs du Groupe IGS et auteur de
l’ouvrage « Mieux s’informer pour mieux communiquer » paru aux
éditions DUNOD en novembre 2009.
BIBLIOGRAPHIE
Nicole d’Almeida et Thierry Libaert (2007), « La communication
interne d’entreprise », Dunod. Nicole Aubert ( 2005), « L’individu
hypermoderne », Eres. David Autissier et Saadi Lalhou (1999), «
Les limites organisationnelles des TIC : émergence d’un phénomène
de saturation cognitive », Actes du Colloque de l’AIM, Cergy. Luc
Boltanski et Eve Chiapello (1999), « Le nouvel esprit du
capitalisme », Gallimard. John Maurice Clark (1921), « The
economics of Overhead cost », The University of Chicago press.
Thomas Davenport et Larry Prusak (1998), « Working Knowledge :
how organizations manage what they know ». Robert Escarpit (1981),
« Théorie de l’information et pratique politique », Seuil.
Brigitte Guyot (2006), « Dynamiques informationnelles dans les
organisations », Hermès. François-Bernard Huygue (2001), «
L’information, c’est la guerre », Panoramiques N°52. Henri Isaac
et Michel Kalika (2001), « Organisation, technologie de
l’information et vie privée », Revue Française de Gestion, n°134.
Bruno Latour (1994), De l’humain dans les techniques ", In
L'Empire des techniques, Seuil.
Caroline Sauvajol-Rialland (2009), « Mieux s’informer pour
mieux communiquer », Dunod. David Shenk (1997), Data Smog :
Surviving the Information Glut ». Dominique Wolton (2009), «
Informer n’est pas communiquer », CNRS Editions. Kimberly Young,
(1998) « Caught in the Net: How to Recognize Internet addiction
and A Winning Strategy for Recovery », NY: John Wiley & Sons, Inc.
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