Je
me suis senti totalement délaissé par ma hiérarchie ! ». C’est par
cette affirmation que Henri commence le retour d’expérience auquel
nous l’avons convié. Il est responsable de la cellule de crise
d’une grosse entreprise du secteur du transport aérien. A
l’occasion de la gestion d’une arrivée massive de rapatriés, il
nous confie qu’il s’est senti totalement délaissé par son
responsable. Il était seul pour faire face au problème. Il prend
en charge la totalité des aspects logistiques et ce sans faire
appel à d’autres appuis. Plus il s’investit dans la gestion de la
crise, plus son sentiment de délaissement s’accentue. Il finit par
penser que son manager l’a lâché et que les autres membres de la
cellule de crise ne manifestent aucune solidarité envers lui. Son
sentiment s’attise plus encore quand une session de retour
d’expérience sur cette crise qu’il propose lui-même est annulée
pendant son absence. «La prochaine fois, ils se débrouilleront
tout seul !» conclut-il laissant planer le doute sur son
implication ou son efficacité dans la prochaine crise.
Dans une entreprise de chimie, à l’occasion d’un exercice
grandeur nature, Jean-Jacques, le directeur de la communication,
se voit précipité sans préparation par les autres membres de la
cellule de crise devant un parterre de journalistes. Il perçoit
cette manœuvre comme une trahison de la part du comité de
direction. C’est un homme pétri de ce sentiment qui se présente
donc seul devant les journalistes. Les choses tournent mal.
Persuadé que le comité de direction l’utilise comme un « fusible »
il est déstabilisé. Ces messages ne passent pas. Il dramatise la
situation. A son retour en salle de crise, il ne donne aucun
retour et ira même jusqu’à accepter qu’une équipe de tournage
d’une télévision nationale se présente sur le site sans en
demander l’accord au président. La communication tourne alors à la
catastrophe et l’entreprise est précipitée plus encore dans la
crise. Heureusement ( ?!) ceci n’était qu’un exercice…
Dans ces deux exemples des managers de haut niveau en charge de
faire face au dérèglement d’une situation perdent brutalement la
main. Alors qu’ils sont sensés garder le contrôle d’une situation,
ils se voient soudainement prisonniers des événements. Dans les
deux cas, les frontières entre l’événement et l’expérience
individuelle s’estompent puis s’effondrent. La crise telle qu’elle
est vécue par les deux protagonistes prend la forme d’un mélange
inextricable entre des événements, des états d’âme et des acteurs
dont on ne distingue plus vraiment les limites. Le sentiment
d’impuissance s’installe et les déconcerte. La crise n’est plus
seulement la crise de l’entreprise mais celle de ceux sensés
reprendre la main sur la situation. Dans nos deux exemples,
l’événement tel qu’il se déroule et la crise telle que
l’expérimentent les managers se contaminent mutuellement pour
aboutir à une situation plus déséquilibrée qu’elle ne l’était au
départ. Paradoxalement ces deux managers ont contribué à créer la
crise qu’ils devaient gérer.
LES OUTILS DE GESTION DE CRISE : EFFICACES MAIS PARTIELS
Qu’il s’agisse d’un accident industriel, d’un article
scandaleux dans la presse ou d’un rappel massif de produit
défectueux, la crise commence souvent avec l’apparition d’un
événement extraordinaire ou inhabituel qui déséquilibre
l’entreprise et la précipite dans une situation parfois dangereuse
pour sa pérennité. Or depuis une dizaine d’années plusieurs outils
et dispositifs ont été mis au point pour faire face à ces
situations difficiles. Les plans d’urgence, les cellules de crise,
les analyses de risques ou les scénarios de crise sont, de ce
point de vue, des outils adaptés pour répondre aux urgences, pour
coordonner les décisions et les actions des différents acteurs. Le
media training et la communication de crise sont aussi des outils
efficaces pour améliorer la capacité des dirigeants à faire face
aux médias. De ce point de vue, la gestion de crise a beaucoup
progressé pour permettre aux entreprises de faire face plus
rapidement à des situations critiques. Chacun admet pourtant que
la mise en place et la disponibilité de ces dispositifs ne
garantit pas toujours une action efficace au cœur du chaos et ce
malgré leur sophistication. Dans nos exemples les deux
protagonistes appartiennent à des organisations à la pointe de ces
méthodes et équipées de dispositifs pour faire face à des crises
majeures. Leurs équipes s’entraînent régulièrement dans des
exercices de simulation. Les procédures d’urgence sont rôdées et
les membres du comité de direction sont formés à la gestion de
crise. Malgré cela, dans les deux cas, la situation tourne mal.
Les deux managers perdent leurs moyens de contrôle et précipitent
l’organisation dans une situation plus délicate qu’elle ne l’était
au départ. Or quand vient l’heure de faire le bilan, l’attention
des dirigeants se porte rapidement sur les aspects pour lesquels
les méthodes et les outils en place n’ont pas été en mesure de
faire face. S’ils considèrent souvent que ces outils sont fiables
ils en viennent rapidement à suspecter des interventions humaines
déplacées pour expliquer les dérapages. Dans l’exemple de
Jean-Jacques l’essentiel du retour d’expérience mené par
l’entreprise suite à l’exercice a porté sur les deux échecs de
communication : la conférence de presse improvisée et l’équipe de
télévision arrivée au dernier moment. En l’absence d’arguments
suffisants pour expliquer ces deux dysfonctionnements,
l’entreprise a conclu à une défaillance humaine pour expliquer les
dérapages.
UNE CRISE, DEUX REALITES
Dans les histoires que nous rapportons, deux univers cohabitent
et s’entrechoquent. D’un point de vue organisationnel, la crise
est vécue comme un événement inhabituel qui désorganise les moyens
de réponse et les organisations en place et ce au moins
temporairement ; dans le cas d’espèce un afflux brutal de
rapatriés et la fuite d’un gaz dont on ne connaît pas la toxicité.
La question de savoir ce qui se passe occupe alors tous les
esprits. Cette première étape fait rapidement place à une urgence
puis à un emballement des événements. Plusieurs acteurs
interviennent et l’information afflue. Le déroulement des
événements est chaotique puis les actions se coordonnent peu à
peu. Dans cette phase d’urgence, le règle d’or prônée par les
spécialistes est qu’il faut faire vite pour ne pas se laisser
déborder par la crise. Cette urgence est normale tant l’importance
accordée à l’événement crée un besoin vital de comprendre et
d’agir vite. Le choc est parfois rude. Il est difficile pour les
managers de comprendre comment ils en sont arrivés là. En
l’absence de réponse immédiate sur les causes ou les conséquences
de l’événement, le sentiment qui prédomine est une incompréhension
sur les raisons du bouleversement qui conduit à des réflexes de
protection. Le « ce n’est pas notre faute ! » s’instille
rapidement dans l’esprit des managers en quête de réassurance. La
phase d’urgence et de rejet de responsabilité va souvent de pair à
l’image de l’un des dirigeants de Buffalo Grill qui prend
rapidement la parole dans la presse pour adresser un démenti
formel aux allégations tenues dans la presse par un ex-salarié de
l’entreprise. « Buffalo Grill n’a jamais importé de viande de bœuf
britannique pendant la période d’embargo » résonne comme une
tentative improvisée dans l’urgence d’évacuer toute responsabilité
dans l’affaire. Or c’est dans ces postures de retrait et de
défense organisationnelle que l’entreprise s’expose aux critiques
et aux assauts d’autres acteurs extérieurs. Dans cette dernière
étape, la crise s’accentue et s’amplifie. Des démentis précipités
donnent parfois l’impression d’un refus d’assumer une quelconque
responsabilité dans la crise et réactive les débats et la crise
elle-même.
Ce tableau classique de la crise doit pourtant être complété
par le point de vue des individus qui gèrent l’événement car selon
nos observations, le vécu d’une crise par les managers est souvent
différent des événements tels qu’ils se déroulent. L’écart entre
la situation inhabituelle extérieure et le sentiment de crise
qu’ils entretiennent est d’ailleurs une faille que les outils
traditionnels de la gestion de crise n’ont pas encore couverte.
C’est pourtant là que résident souvent les points de rupture que
nous décrivions en introduction.
Intérieurement des sentiments pourtant récurrents s’emparent de
ceux qui font face à la crise. Soumis à l’urgence de la situation,
un sentiment de débordement peut prendre forme. Il se manifeste
parfois par une difficulté à poser un diagnostic lucide. Le
caractère inhabituel de l’événement, la désorganisation,
l’agitation ambiante qui règne fréquemment rendent difficile la
prise de recul et l’ordonnancement d’un plan d’action. Ce
sentiment de débordement peut devenir rapidement insupportable
pour des hommes habitués à comprendre et à agir vite. Le
débordement se manifeste alors soit par un comportement
d’excessive agitation pour compenser le vide de compréhension
laissé par la crise ou par un retrait complet de la situation
manifestant un aveu d’impuissance. Nos observations nous
permettent cependant d’aller plus loin dans le déchiffrage des
comportements à l’œuvre dans cette situation. Déconcertés et
parfois démunis par la situation qui les dépassent, les managers
se mettent à rechercher des responsables à la situation dans
laquelle ils sont plongés. Tout comme Henri ou Jean-Jacques
accusent la hiérarchie ou le comité de direction de les avoir mis
dans une situation impossible à gérer. Chez Henri le débordement
se manifeste par le sentiment d’être seul face à un afflux de
rapatriés auquel il ne peut plus faire face. Pour Jean-Jacques
c’est l’improvisation d’une conférence de presse face à des
journalistes inconnus sans y avoir été préparé qui le renforce
dans l’idée qu’il ne sert que de fusible. Cette phase de responsabilisation
suit fréquemment une période d’intense agitation durant laquelle
beaucoup d’efforts ont été fournis pour faire avancer la
situation. Dans le cas d’Henri son animosité s’exprime
immédiatement après avoir déployé de nombreux moyens et beaucoup
d’énergie pour faire face aux flux de voyageurs. Il se profile
comme une forme de trop-plein qui conduit le manager à chercher
les responsables de cette situation saturée. Dans les deux
histoires les responsables sont identifiées en interne mais on
observe aussi de nombreux cas ou des boucs émissaires sont
recherchés à l’extérieur de l’organisation. Force est de constater
que ce comportement reste malgré tout bien naturel tant il nous
apparaît confortable de trouver le responsable de tous nos maux au
cœur de l’adversité. Ce scénario pourrait prêter à sourire s’il ne
se terminait pas, la plupart du temps, par des comportements en
rupture avec l’organisation ou plus précisément avec les
protagonistes considérés comme les responsables de nos
difficultés. Ces comportements sont propres à accentuer et
amplifier la crise en cours. Ainsi lorsqu’il prend l’initiative
d’accepter seul la venue d’une équipe de tournage sans en avertir
le président Jean-Jacques incarne typiquement cette rupture. Ainsi
cherche t-il à se venger des autres membres du comité de direction
à qui il reproche de l’avoir envoyé devant les journalistes sans
préparation et Henri considère l’annulation de la session de
retour d’expérience comme la preuve ultime qu’il est toujours seul
à devoir faire face. Il en tire la conclusion que la prochaine
fois on ne comptera plus sur lui. Dans les deux exemples, le
scénario se termine avec l’idée selon laquelle il existe des
responsables à la situation dans laquelle nous nous sommes mis et
qu’il faut rompre avec ces responsables. C’est à ce moment précis
que se profile l’amplification potentielle de la crise en cours
tant la réaction des individus contre ceux qui les ont supposément
poussés dans une situation inconfortable. Lorsque Henri menace de
ne plus intervenir en cas de crise, il incarne aussi une forme de
rupture moins abrupte que celui de Jean-Jacques mais tout aussi
naturelle dans le scénario que nous décrivons. Ce sont donc chaque
fois deux réalités qui coexistent. L’une, extérieure, des
événements qui dépassent l’organisation : l’autre, intérieur, des
individus débordés activant un scénario comportemental les
conduisant à la rupture. Ce scénario se construit en cinq phases
essentielles :
- Malaise
- Déploiement d’énergie et de moyens pour faire face
- Sentiment de trop plein
- Recherche de responsables
- Rupture
GERER LE SENTIMENT DE CRISE
La question demeure pourtant de savoir ce qui se cache derrière
ces scénarios. Bien entendu les outils de la gestion de crise
traditionnels n’ont pas vocation à couvrir toutes les dimensions
d’une crise. La partie la plus délicate à gérer réside comme
souvent dans la dynamique humaine particulière qui entoure ces
événements. Dans les deux exemples la réaction des deux individus
ne relève pas de l’erreur ou de la défaillance mais plutôt d’un
scénario comportemental se déroulant malgré eux et les conduisant
à reproduire une situation conforme à la perception qu’ils se font
d’eux-mêmes et du rôle qu’il doive jouer dans la crise. Il existe
ainsi une différence entre l’événement inhabituel objectif –
l’événement déclencheur – et le sentiment qu’il instille dans les
esprits des managers qui doivent le gérer comme le montre le
tableau n°1.
(Le tableau est disponible uniquement sur la version papier de cet
article - cf téléchargement en bas de page)
Or comme le montre nos deux exemples précédents, la
différence entre l’événement et la crise réside principalement
dans la façon dont les individus perçoivent cet événement. Car
c’est bien de la façon dont les hommes vivent la situation que
dépendront la trajectoire et la tournure des événements. De
nombreux exemples nous montrent que la crise résulte souvent d’un
sentiment et d’une expérience vécus par le filtre de perceptions
erronées sur des événements extérieurs. Tout se passe comme si les
managers décrochaient d’une situation accidentelle et rentraient
eux même en crise amplifiant par la même la situation qu’ils ont à
gérer.
Tout commence avec une perception erronée qui brouille la
vision des managers. Cette perception porte non seulement sur la
situation elle-même mais surtout sur eux-mêmes et sur le rôle
qu’ils doivent jouer dans l’organisation à laquelle ils
appartiennent. Durant la crise cette perception agit comme un
point de repère vital pour donner un sens à ce qui est en train de
se dérouler. Cette perception fondamentale sert d’ancrage pour les
individus dans un contexte de bouleversement et de perte de
repères. Cette perception tronquée constitue un filtre puissant à
travers lequel les individus vont lire les événements. Plus qu’une
grille de lecture et d’interprétation dans l’esprit des managers
cette perception subjective du monde se confond souvent avec la
réalité. En ce sens le sentiment de crise se confond fréquemment
avec la crise extérieure contribuant à donner aux événements
extérieurs une tournure plus dramatique encore. Ce qu’ils pensent
être la réalité n’est en fait que leur réalité. Or la
précipitation des événements, la pression du temps et des autres
acteurs ne permettent pas aux managers de prendre du recul au
regard de leurs perceptions. Au contraire la difficulté à
s’arrêter les renforce plus encore dans cette vision tronquée du
monde qu’ils continuent d’entretenir. Ce qui importe ici pour
celui qui vit la situation c’est de rester fidèle à cette
perception car c’est le seul point de repère à sa disposition. La
meilleure façon de lui rester fidèle consiste à mettre en scène
son environnement afin qu’il corresponde à la situation telle
qu’il la perçoit. Si l’environnement et les autres acteurs
réagissent conformément à ce qu’il pense être la réalité, il gagne
une forme de réassurance. La crise catalyse ainsi les perceptions
individuelles dans lesquelles chacun cherche à reproduire ce qu’il
pense devoir être la situation. Il ne s’agit pas forcément d’une
erreur car cela signifierait que ce comportement est conscient
voire volontaire. Il s’agit plutôt d’une erreur de visée qui
conduit les individus à agir en toute bonne foi comme si leur
sentiment de l’événement était la réalité et que leur action
découlait d’une analyse objective de la situation. Ainsi
Jean-Jacques agit de telle façon qu’il reproduit l’idée qu’il a de
lui et de sa fonction, celle d’être un fusible. Ce comportement
s’incarne jusqu’à la conférence de presse improvisée qui se
termine mal et qui l’amène à envisager une forme de vengeance
contre ceux qui l’ont utilisé comme un fusible.
Pour nous convaincre que ces hommes n’ont agit qu’en fonction
d’une vision partielle de la crise et qu’ils y sont restés fidèle
jusqu’au bout, il n’y a qu’à revenir au débriefing auquel nous les
avons conviés et qui fait soudainement apparaître une autre
réalité en décalage complet avec la façon dont nos deux managers
ont vécu la situation. Le débriefing avec Henri lui permet de
réaliser que sa hiérarchie ne l’a pas forcément « lâché » à cet
instant mais a plutôt cherché à le protéger. Sans conscience de ce
mode de fonctionnement, il ne songe pas à demander de l’aide tant
il a besoin de se penser délaissé à cet instant précis pour
conforter la perception qui le guide depuis le début de la crise.
Son vécu de la situation, déformé et dramatisé par la crise puis
l’agitation environnante le verrouille dans un comportement et des
décisions inopérantes. Dans la suite du débriefing il réalise que
ce mode de comportement va beaucoup plus loin puisqu’il s’assure
régulièrement que seul son numéro de téléphone est disponible en
cas de crise. Bref il s’organise pour se retrouver sans cesse seul
dès lors qu’une crise survient.
Jean-Jacques réalise lui aussi, lors d’un débriefing
postérieur, que la demande de la cellule de crise d’aller trouver
les journalistes n’est en rien un sacrifice mais la reconnaissance
d’une qualité à faire face à l’urgence du terrain. Un arrêt de
quelques minutes immédiatement après la demande du comité de
direction l’aurait amené à conscientiser la reproduction de ce
sentiment et à prendre une place peut-être décisive dans la
conférence de presse. Dans les deux cas, à l’occasion du retour
d’expérience, Jean-Jacques et Henri, prenant du recul, réalisent
que leur vécu de la crise, les a verrouillé dans des comportements
déplacés qu’ils s’ingéniaient à entretenir seul. Ils ont aussi
estimé que la réaction des « autres » ne procédait pas
nécessairement des motivations qu’ils leur prêtaient. Dans nos
deux cas on aperçoit à quel point les managers, parce qu’ils
perçoivent la situation à travers le miroir déformant de leur
interprétation, en arrivent à se mettre dans des situations de
blocage qui déséquilibrent toute la situation attisant plus encore
la crise.
Christophe Roux-Dufort, Professeur EM Lyon et Sanjy
Ramboatiana, consultant, cabinet Ram-boatiana & Lombardi
Christophe Roux-Dufort est également Directeur des relations
internationales de l'Observatoire International des Crises.
Article publié dans le Magazine de la communication de crise et
sensible vol. 11
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"Gestion de crise : les managers possédés par leurs démons"
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Edité par l'Observatoire International des
Crises
ISBN 2-916429-02-6
(c) Tous droits réservés par les auteurs
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